企業(yè)管理現(xiàn)狀的思考（3）

      良好的報酬兌現(xiàn)方式是人才表現(xiàn)自我的動力：能做事的，報酬自然豐厚；平庸的，微薄的收入可以逼他走。

      企業(yè)的經(jīng)營是人的經(jīng)營，非人力資本必須和人力資本結(jié)合才能創(chuàng)造資本所有者所期待的價值。忠誠是最好的品質(zhì)，工作要講求奉獻，人才最好是物美價廉，但資本需要尋找報酬，人才作為資本也一樣。當(dāng)報酬不足以購買人才所能體現(xiàn)的價值時，你如何期望別人忠誠？

      不知道多少企業(yè)還沿用這個公司的方法：引進人才后，確定一個固定的薪資標準，再許以年終有多少獎金，多少分紅，之后因為各樣原因彼此失望，獎金、分紅都成了泡影。

      改變固定薪酬，根據(jù)表現(xiàn)兌現(xiàn)年終獎勵，我們有兩個選擇，一，是將所謂獎金和分紅按年兌現(xiàn)，但問題是：以年度為業(yè)績評估周期總是不足或過長，無法體現(xiàn)經(jīng)營者的真實能力，因此，這樣的報酬分配很可能不適用，老板的賴帳不可取，不問好壞地給予更不可取。

      另一種是把經(jīng)營單位“項目化”，通過一個項目的運營周期，來衡量其所得報酬的多少。在合理條件下，給經(jīng)營者充分的時間來運籌、整合和表現(xiàn)。由于是以項目為周期，雙方都能夠做到事前統(tǒng)一認識，事后也可以按照一致的標準來衡量業(yè)績，使有真本事的經(jīng)營者能夠從容地實現(xiàn)自己的目標，而只能忽悠幾板斧的，則會知難而退。

      可以根據(jù)經(jīng)營業(yè)績預(yù)計，為經(jīng)營者設(shè)計出其報酬的實現(xiàn)計劃。如果企業(yè)處于人才競爭序列的末端，就有提高分配比率的必要，否則只需保持一個合理的市場水平。公司向有能力的經(jīng)營者傳達的唯一信息就是：你能夠提升這個經(jīng)營單位的業(yè)績到何種程度，便能夠獲得何種水平的報酬。

      所謂“責(zé)、權(quán)、利”，本來就是句本末倒置的話：沒有“利”，誰愿意為你“賣命”？沒人來為你賣命，又何來的“責(zé)”與“權(quán)”？所以，雇傭、使用人才，都是“利”字為先。都是資本，憑什么非人力資本必須獲得報酬，人力資本的報酬你就可以忽略？

       授 權(quán)

      授權(quán)是一門藝術(shù)——形式簡單，但內(nèi)容卻千變?nèi)f化，不那么容易把握。關(guān)于授權(quán)，不太認同以下看法。一種認為：授權(quán)嘛，就是老板把權(quán)下放給手下，自己輕松做個“甩手掌柜”；還有一種是單純從事務(wù)角度來理解，比如某件事情誰有權(quán)做，誰無權(quán)做。

      第一種結(jié)果，是授權(quán)后工作更為混亂，老板需要投入更多的精力來處理權(quán)利界定不清所產(chǎn)生的問題；后一種效果更差，一份“授權(quán)書”改上個百八十次，擱置上一年半載最后不了了之。

      授權(quán)，首先要明白有哪些權(quán)利需要授予：經(jīng)營、營銷、財務(wù)、行政、人事等等，把日常的各項工作類別化、流程化是開展授權(quán)的基礎(chǔ)。很多人在進行工作類別化、流程化的同時，往往也易犯將事務(wù)孤立、隔離的錯誤。工作可以歸類，職能可以區(qū)分，但作為整體，都是企業(yè)管理系統(tǒng)的內(nèi)容，在分類時也應(yīng)考慮與之相關(guān)的事項該如何處理。

      授權(quán)還跟其本身的目的緊密關(guān)聯(lián)：你是因為想做“甩手掌柜”而授權(quán)呢？還是想讓剛剛請來的人才大刀闊斧地開展工作而授權(quán)？目的不同，授權(quán)的內(nèi)容就不一樣。無論是老板授予的還是自己爭取的，每個企業(yè)都有其內(nèi)部的“權(quán)力格局”。之所以覺得亂，主要是權(quán)力交替時的現(xiàn)象罷了，等某種機制獲得利益各方的認同并被固化下來，即便可能覺得不合理，但也不會覺得亂了。也正是這種現(xiàn)象的存在，才使實施授權(quán)意義重大。根據(jù)目的的不同，主動將權(quán)力分解、轉(zhuǎn)化，為實現(xiàn)目的“鋪路”是授權(quán)的關(guān)鍵。

      用什么樣的人，設(shè)定什么樣的目標，就授什么樣的權(quán)。老板想當(dāng)甩手掌柜的，一定得有靠得住的經(jīng)營者和監(jiān)督者。條件具備了，權(quán)利全面下放，保留關(guān)鍵（重大投資決策、重大資產(chǎn)購置、重大經(jīng)營項目轉(zhuǎn)變等）的批準權(quán)就可以；想要新來的人才大刀闊斧地開展工作，創(chuàng)造成績，則不必全方位地動手術(shù)、理枝節(jié)，主要在其經(jīng)營范圍之內(nèi)或有關(guān)的領(lǐng)域進行權(quán)責(zé)的明晰和授予。

      同樣，根據(jù)目標設(shè)置的情況來授權(quán)，也是授權(quán)的基本原則：期望大、信任度高的多一些權(quán)力下放；反之，下放權(quán)力少一些，夠他開展日常經(jīng)營工作，保證目前的思路能夠履行下去就行了。

      不同的企業(yè)有不同的管理習(xí)慣、規(guī)則和文化。企業(yè)在發(fā)展過程中，積累了很多有益經(jīng)驗，也滋生了很多難于改變的陋習(xí)。授權(quán)必須考慮企業(yè)的人文環(huán)境。必須注意的幾個環(huán)節(jié)有：老板授權(quán)的決心如何，老板的親信現(xiàn)有權(quán)限如何，公司的人際關(guān)系如何等。這些都直接影響授權(quán)能否操作，不了解就進行權(quán)力的劃分、切割與轉(zhuǎn)換是蠻干，說嚴重一些就是自取滅亡。

      “  權(quán)”和“利”的目的是一樣的，是在創(chuàng)造一種讓職業(yè)經(jīng)理人生存并展示能力的工作環(huán)境。我們要求經(jīng)理人承擔(dān)責(zé)任，前提是必須給他們足夠的“權(quán)”和“利”。權(quán)和利都是衡量人才價值的標尺，屬于激勵方面的東西，至于約束則取決于“責(zé)”的大小及其履行過程。