選親還是擇賢？企業(yè)權(quán)利傳承十字路口

    任正非隱退之后，誰來掌控華為？作為全球第二大電信設(shè)備廠商，已經(jīng)66歲的華為創(chuàng)始人任正非在企業(yè)內(nèi)部有著無法取代的影響力和控制力，“任總之后，華為能否續(xù)寫傳奇”一直是華為員工私下談?wù)摰脑掝}之一。

    很現(xiàn)任，面臨“接班人”的并非只是華為一家企業(yè)。據(jù)公開資料統(tǒng)計顯示，未來5至10年，我國將有300萬家民營企業(yè)面臨接班換代的問題。中國民營企業(yè)在走過了近30年的歷程后，第一代企業(yè)家經(jīng)過多年的艱辛創(chuàng)業(yè)，已集體臨近退出商業(yè)舞臺，許多企業(yè)正進(jìn)入一個新老交替的階段，而如何將手中的接力棒交給下一代，以保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是這些企業(yè)面臨的一個重要問題。

    重慶力帆集團(tuán)的董事長尹明善就曾表達(dá)過這樣一個觀點(diǎn)，他表示:“我知道，如果我把班交給家族成員，我們的企業(yè)就會慢慢死掉；而如果我急急忙忙地交給職業(yè)經(jīng)理人，我們企業(yè)就會快快死掉。在慢慢死掉和快快死掉之間，我選擇慢慢死掉。”

    尤其是前期發(fā)生的“國美事件”，更讓民營企業(yè)家們擔(dān)心此類事件會在自己身上再度上演，由此在選擇傳承人方面，更為謹(jǐn)慎。

    任正非到底怎么想？

    誰來接班，是包括華為在內(nèi)的中國第一代企業(yè)面臨的首要挑戰(zhàn)。由于創(chuàng)始人的巨大貢獻(xiàn)、人格魅力，也由于不少企業(yè)透明度不高、公司治理機(jī)制不健全，遴選接班人就顯得極為棘手。格蘭仕、方太選擇了子承父業(yè)，父親把兒子扶上馬再送一程。聯(lián)想集團(tuán)由于楊元慶的突出業(yè)績，柳傳志很早就把聯(lián)想拆分，神州數(shù)碼交給郭為，并逐步實(shí)現(xiàn)向楊元慶的過渡。雖然收購IBM后柳傳志被迫再次復(fù)出，但應(yīng)該不會打亂原定的接班計劃。海爾、TCL則一直舉棋不定，至今未見接班人跡象。

    應(yīng)該說，任正非是中國企業(yè)家中非常有遠(yuǎn)見和勇氣的人。他的許多內(nèi)部講話在社會上流傳甚廣，在《華為的冬天》一文中，任正非說，“冬天也是可愛的，并不是可恨的。我們?nèi)绻唤?jīng)過一個冬天，我們的隊伍一直飄飄然是非常危險的，華為千萬不能驕傲。所以，冬天并不可怕。我們是能夠度得過去的?！睆闹锌梢钥吹饺握堑倪h(yuǎn)見與勇氣，大量網(wǎng)站和企業(yè)內(nèi)刊轉(zhuǎn)載了這篇文章，眾多的企業(yè)家和MBA學(xué)員將其作為重要資料進(jìn)行精讀。他咬牙堅持巨額研發(fā)投入，終成正果。他斥巨資引入IBM等公司一流的系統(tǒng)和流程，忍痛“削足適履”。他不拘一格降人才，27歲的李一男被提拔為副總裁。他與員工分享財富，自己只持有1.42%的股份，而且持股員工達(dá)6萬多人。

    在企業(yè)權(quán)利傳承方面，任正非很早就開始有所安排，他敢用重要和提拔人才，27歲的李一男很早就脫穎而出成為公司二把手，接班之勢呼之欲出。孰料李一男在2000年辭職創(chuàng)辦港灣網(wǎng)絡(luò)，嚴(yán)重刺痛了任正非。任正非雖然后來收編港灣，但對李一男的信任，卻像摔碎的瓷器一樣無可挽回了。

    鑒于任正非持股比例很低，僅為1.42%，選擇一個既有能力、又絕對值得信任的接班人至關(guān)重要。不幸的是，李一男事件對任正非的傷害實(shí)在太深，由此，基于血緣關(guān)系的信任遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他考量。

    但從另外一個角度看，兒子接班未必就不好，IBM沃森父子不就譜寫了商界傳奇嗎？1956年5月，老沃森正式將IBM的權(quán)力之柄移交給小沃森。父與子握手的鏡頭出現(xiàn)在《紐約時報》上。這時IBM已是美國排名第37位的大公司。老沃森去世后，IBM在小沃森的領(lǐng)導(dǎo)下更加飛速地發(fā)展，并贏得“藍(lán)色巨人”的稱號。在升任主席兼董事長以后，小托馬斯開始了一生中最大的冒險：生產(chǎn)后來聞名世界的“IBM360系統(tǒng)”。這一總共耗時5年、花費(fèi)數(shù)十億美元的舉動被當(dāng)時的《財富》雜志稱為“超級冒險”。但是后來的發(fā)展表明，小沃森的賭博在整個電腦的體系結(jié)構(gòu)取得了突破性的進(jìn)展，使“兼容”成為推動電腦產(chǎn)業(yè)革命最響亮的口號。到1966年底，IBM的工廠制造出了8000臺電腦，IBM當(dāng)年收的入超過40億美元。小沃森取得了老沃森去世后最輝煌的勝利。1971年，他因病辭去董事長職務(wù)，而他任職期間，IBM為股東創(chuàng)造的財富超過了商業(yè)史上任何一家公司。

    企業(yè)在選拔接班人的時候都面臨兩難，選親還是擇賢。前者解決忠誠與可靠的問題，關(guān)系企業(yè)的生存；后者解決能力，關(guān)系企業(yè)的未來。對于接班人能力是一方面，但不可靠不忠誠也不行，這像個坐標(biāo)系的兩維，能力和忠誠，要找到平衡點(diǎn)，形成組合才行。

    權(quán)力傳承是老難題新課題

    生于1944年的任正非，今年已66歲，按傳統(tǒng)觀點(diǎn)，他已到了即將退休、必須考慮接班人問題的年紀(jì)。中國許多成功的民營企業(yè)都面臨接班人與從家族內(nèi)部和職業(yè)經(jīng)理人中選擇的問題，哇哈哈如此，國美也是，在經(jīng)過30年的創(chuàng)業(yè)周期之后，這已經(jīng)成為中國民營企業(yè)的集體性問題。

    選對企業(yè)接班人是權(quán)力傳承的關(guān)鍵之筆，選定的接班人要能成為企業(yè)文化、經(jīng)營理念等各因素的繼承和執(zhí)行者，同時要能忠于企業(yè)，繼承發(fā)展，立足當(dāng)前，開拓創(chuàng)新。此外，良好的個人品質(zhì)，豐富的工作經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)歷，卓越的工作業(yè)績，超人的工作能力是接班人的基本條件。

    選用接班人是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的重要職責(zé)。選用合適的接班人，不僅是對企業(yè)負(fù)責(zé)，對企業(yè)的員工負(fù)責(zé)，而且更是對社會負(fù)責(zé)。企業(yè)接班人的選用事關(guān)企業(yè)的生死存亡，是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵一環(huán)。如何選用接班人？選用什么樣的接班人？不僅反映出企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，更是企業(yè)人才觀的具體體現(xiàn)。接班人的選用過程就是企業(yè)人才戰(zhàn)略的發(fā)展過程。

    選人是培養(yǎng)接班人的前提。人才作為企業(yè)生存發(fā)展的決定性因素，是一個企業(yè)成功與否的關(guān)鍵。人才的選聘工作必須作為企業(yè)一項(xiàng)長期而重要的任務(wù)來抓。選人的方法，選人的標(biāo)準(zhǔn)，選人的機(jī)制，直接影響到企業(yè)的未來。選人不僅決定“用誰、不用誰”，而且還影響用人的導(dǎo)向，無形中引導(dǎo)大家“學(xué)什么人，做什么人”。只有把選才當(dāng)做企業(yè)管理工作的重點(diǎn)和焦點(diǎn)來對待，時刻關(guān)注，不斷改善，才能把握住企業(yè)管理的關(guān)鍵。企業(yè)必須堅持以公開透明，競爭擇優(yōu)為原則，堅持從工作需要出發(fā)，以素質(zhì)和技能為導(dǎo)向，做到不拘一格，這樣才能廣納賢才，優(yōu)中選優(yōu)。

    育人是培養(yǎng)接班人的保障。選才是為了使用人才，而要更好地使用人才又必須通過各種方式培養(yǎng)人才。對人才進(jìn)行培養(yǎng)是企業(yè)的重要職責(zé)。企業(yè)應(yīng)區(qū)別不同層次、不同對象，形成梯隊，分類培養(yǎng)，這樣可以減少成本，提高育人效率。從基礎(chǔ)做起，建立逐級培養(yǎng)選用機(jī)制，是保證人才輩出的手段。人才培養(yǎng)是保證人才高素質(zhì)的必由之路。人才投資是提高企業(yè)競爭力的戰(zhàn)略舉措，因?yàn)楫a(chǎn)品的競爭力歸根到底還是由具有競爭力的人才創(chuàng)造出來的。

    用人是培養(yǎng)接班人的關(guān)鍵。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要善于用人，給你認(rèn)定的繼承人或你計劃培養(yǎng)的接班人以工作場所和工作機(jī)會，給他或他們以實(shí)現(xiàn)自我，展示才干，體現(xiàn)價值的機(jī)會。賦予權(quán)力，委以責(zé)任，給以壓力。

    容人是培養(yǎng)接班人的條件。企業(yè)是個大熔爐，什么樣的人都有。容人是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的胸懷。容人之長，展其所長，用其所長。容人之短，限其所短，避其所短。要容能力、才干超過自己的人，努力做到人盡其才，才盡其用。這樣才能發(fā)現(xiàn)人才，才能為培養(yǎng)接班人創(chuàng)造良好的人際環(huán)境。

    以美國福特公司為例，在接班人問題上，福特家族的人選永遠(yuǎn)都是第一位的，如果從家族無法選取接班人，才考慮從外部或職業(yè)經(jīng)理人中選擇，但為了保證家族的傳承，即使選擇了外部人士，在董事會的表決權(quán)上，福特公司依舊擁有高達(dá)49%的表決權(quán)，即股權(quán)的一種創(chuàng)新模式—金股。而這種權(quán)力傳承，對于東方文化的企業(yè)而言，如日本、韓國和我國的香港、臺灣等家族企業(yè)更甚。華為在自己的領(lǐng)域集聚了一流的人才和團(tuán)隊，因此，相對于那些基本靠創(chuàng)始人個人魅力，公司制度不健全，人才奇缺的家族企業(yè)而言，華為的接班人問題不難解決，也無需通過“杯酒釋兵權(quán)”等方式讓自己苦心經(jīng)營的團(tuán)隊各奔東西，華為的任正非、高層團(tuán)隊和基本法，這是華為賴以發(fā)展到今天的“鐵三角”。不管外界傳言如何，我認(rèn)為在接班人問題上，任正非可以學(xué)學(xué)福特家族的經(jīng)驗(yàn)，在自己的子女可以勝任的時候，選擇子女無可厚非，否則，就應(yīng)該信賴管理團(tuán)隊，如果非要華為“血統(tǒng)”延續(xù)，則完全可以通過規(guī)定家族一定控制權(quán)或者金股的方式解決。如果真的引發(fā)人事地震，對于面臨接班人困局的所有中國家族企業(yè)而言，都不是一個值得學(xué)習(xí)的案例。

    權(quán)力傳承的幾類模式

    “慢火煲湯”模式

    經(jīng)驗(yàn)表明，培養(yǎng)一個合格的企業(yè)繼承人需要數(shù)年甚至數(shù)十年的時間。特別是在那些以穩(wěn)健著稱的大公司，比如IBM著名的“長板凳計劃”和GE的“新人”計劃。GE在一百多年的歷史里共經(jīng)歷了七任主要領(lǐng)導(dǎo)，其中最著名的杰克"韋爾奇后來在描述他選擇繼任者的工作時，認(rèn)為這不僅是他職業(yè)生涯中最為重要的一件事，而且是面臨過的最困難也是最痛苦的選擇?！罢麄€過程幾乎使我發(fā)瘋，給我?guī)砹藷o數(shù)個難以成眠的夜晚”。從1994年春天挑選繼任者的工作開始，總共列出了23名候選人，4年后，原來的23位縮減為8位，經(jīng)過進(jìn)一步的挑選，確定了最后的三位，這三位候選人通過競爭，最終杰夫"伊梅爾特勝出，成為GE新的領(lǐng)導(dǎo)人。

    綜觀整個過程，歷時7年，可謂風(fēng)云變幻，跌宕起伏。選對一個接班人容易，但連著選對七個接班人絕對不是一件容易的事，也絕對不是一連串的偶然事件。這種“慢火煲湯”式的傳承模式，雖然時間跨度較長，但選出來的接班人經(jīng)過精心挑選、長期栽培，最終經(jīng)過層層考驗(yàn)達(dá)到公司的要求，降低了犯錯的概率和企業(yè)未來的風(fēng)險。

    “分槽喂馬”模式

    俗話說：“一山難容二虎”，當(dāng)有多個優(yōu)秀選手競爭一個領(lǐng)導(dǎo)崗位時，最終的選擇方式里面蘊(yùn)涵著豐富的智慧。GE挑選接班人時，韋爾奇曾說“我有三個金牌獲得者，卻只有一枚金牌”，最終結(jié)果出來后，GE也相繼“丟掉”另兩位候選人，因?yàn)樗麄冇X得沒有被選擇的這兩位應(yīng)該去其他公司做CEO，于是吉姆"麥克納尼去了3M公司當(dāng)CEO，鮑勃"納代利到家居倉儲（HomeDepot）當(dāng)CEO。

 與GE不同的是，東方的文化與哲學(xué)創(chuàng)造出了“分槽喂馬”這種模式。成功運(yùn)用這種模式的代表人物就是聯(lián)想的柳傳志和香港的李嘉誠。柳傳志通過分拆聯(lián)想與神州數(shù)碼兩家公司而受到廣泛贊揚(yáng)。在分拆公司時，柳傳志表示，雖然手心手背都是肉，但取舍有道，堅決不讓神州數(shù)碼沾“聯(lián)想”品牌的光。但是，不管哪邊做大，都是聯(lián)想的蛋糕做大。以后假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。

    李嘉誠有兩個優(yōu)秀的兒子李澤鉅和李澤楷。他把性格沉穩(wěn)、作風(fēng)踏實(shí)的長子李澤鉅立為長江實(shí)業(yè)集團(tuán)新掌門人，另外資助崇尚自由創(chuàng)新、喜歡作秀的次子李澤楷另創(chuàng)TOM.COM、盈科拓展等事業(yè)。李嘉誠欣慰地看到了兩個兒子的迅速成長和出色業(yè)績。

    “敗家子基金”模式

    李嘉誠與柳傳志這些人無疑是幸福的，因?yàn)樗麄冇卸鄠€優(yōu)秀的接班人可供選擇。誰都希望“生子當(dāng)如孫仲謀”，誰都不愿意把辛苦經(jīng)營的企業(yè)交給“扶不起的阿斗”，但是當(dāng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人缺乏優(yōu)秀繼承人選的時候，如何選擇一名堪此重任的接班人呢？這種情況下，浙江正泰集團(tuán)的南存輝提出了設(shè)立“敗家子”基金這種模式。

    在2004浙江民營企業(yè)CEO圓桌會議上，正泰集團(tuán)董事長南存輝，透露了他關(guān)于繼承人問題的想法。他說：“正泰有100多個股東，其中有9個高級管理人員。我們鼓勵這些高級管理人員的子女念完書以后不要進(jìn)正泰，要到外面去打拼，并在打拼過程中對他們進(jìn)行觀察和考驗(yàn)。若是成器的，可以由董事會聘請到正泰集團(tuán)工作；若不成器，是敗家子，我們原始股東會成立一個基金，請專家管理，由基金來養(yǎng)那些敗家子?！睋?jù)說，正泰集團(tuán)高級管理人員的子女們按照父母在公司股份多少排座位的游戲，觸動了南存輝設(shè)立一個“敗家子基金”的想法。他意識到，如果這些孩子將來接替父輩來經(jīng)營正泰，會不會也是按照股份多少而不是按照能力高低來安排職務(wù)？他相信，所有的創(chuàng)業(yè)者都不愿意看到因?yàn)榧易迨焦芾矶拐┰趦簩O手中敗落。

    在國外，不少企業(yè)都有基金會，以家族的名義進(jìn)行經(jīng)營，但基金的繼承者本人不可以隨意操縱這些財產(chǎn)，需要有職業(yè)經(jīng)理人和監(jiān)督機(jī)構(gòu)進(jìn)行經(jīng)營，比如，非常著名的福特基金。這樣，決策者和公司的經(jīng)營者都有明確的目的，不會因?yàn)槔^承者的能力不夠而對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展帶來危害。