跨文化管理“馬”變“象”

       跨文化管理已經(jīng)成為中國企業(yè)走出國門的最大瓶頸之一，無論是海爾、聯(lián)想，還是華為、TCL，都面臨著類似的挑戰(zhàn)。

由新加坡南洋理工大學(xué)主辦的“風(fēng)云際會(huì)對(duì)話中國”大師論壇在上海舉行，英國劍橋大學(xué)教授查爾斯·漢普頓·特納(Charles Hampden-Turner)前來為心系國際化的中國企業(yè)家指點(diǎn)迷津。

特納教授是國際知名的跨文化管理大師，著有《跨越文化浪潮：理解全球化經(jīng)營中的文化差異》等書。他與馮·特姆彭納斯合著的《21種領(lǐng)導(dǎo)人：創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)者如何管理企業(yè)》最近在中國讀者中更是深受歡迎。

烹好人才管理“大雜燴”

特納教授在演講中指出，當(dāng)今世界存在兩種基本的企業(yè)文化：一種是以美國企業(yè)為代表的個(gè)人主義，比較強(qiáng)調(diào)個(gè)人;另一種是以中國企業(yè)為代表的社群主義，更重視集體。兩種文化在創(chuàng)新領(lǐng)域可說是大相徑庭。受限于企業(yè)體制和規(guī)模，中國企業(yè)的跨文化管理起步較晚，而西方跨國公司在這方面積累了大量經(jīng)驗(yàn)，并將其廣泛地用于中國業(yè)務(wù)的拓展。

曾有經(jīng)濟(jì)學(xué)家對(duì)處于不同發(fā)展階段的國家作了形象比喻：準(zhǔn)備起跑的國家好比烏龜，正在奮起直追的有如駿馬，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)但發(fā)展速度開始放緩的就像大象。

“這樣的比喻同樣適用于企業(yè)，不過要稍微變一變”，特納教授認(rèn)為，世界上大多數(shù)的“馬”都是社群主義者，正如新興的中國企業(yè);個(gè)人主義色彩濃厚的企業(yè)則像“大象”，一步步留下前進(jìn)的腳印，如成熟的歐美企業(yè)。在由“馬”向“大象”的轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)似乎會(huì)面臨增長瓶頸而裹足不前，這一點(diǎn)可從日本和新加坡的企業(yè)身上得到印證：由于無法突破這一瓶頸，這兩個(gè)國家的企業(yè)處境尷尬。

“中國的明基集團(tuán)和中興通訊最近兩年通過一系列的并購重組，吸納了來自不同國家的優(yōu)秀人才，人才管理問題已成其當(dāng)前的緊要問題。這時(shí)，優(yōu)秀的企業(yè)家應(yīng)當(dāng)是一個(gè)‘好廚師’，他必須不懼‘眾口難調(diào)’，烹好人才管理這鍋‘大雜燴’。”

特納教授還認(rèn)為，社群型企業(yè)最為薄弱的環(huán)節(jié)是創(chuàng)新，中國企業(yè)必須要勇于開拓，不能一味地模仿別人的東西，因?yàn)閯?chuàng)新才是企業(yè)基業(yè)常青的根本保障。

學(xué)習(xí)中興通訊好榜樣

在特納教授看來，中國企業(yè)管理模式的特點(diǎn)是天人合一、整體和諧、中庸平和。中國的企業(yè)家在管理上不善于授權(quán)，管理者等級(jí)秩序嚴(yán)格，而中層又不太會(huì)作決策;同時(shí)，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)是家族式企業(yè)，所以在觀念上認(rèn)為集體利益大于個(gè)人利益，也就是所謂的社群主義者。

他指出，在對(duì)待跨文化管理這個(gè)問題上，中國企業(yè)會(huì)遇到許多挑戰(zhàn)，在跨文化溝通交流中會(huì)存在著一定程度的偏見，這都說明中國在跨文化管理上的經(jīng)驗(yàn)不足。

“從一件小事上就可以看出中西方文化之間存在的差異。在西方，老板一般不會(huì)張口要求員工放棄周末幫自己粉刷房子，因?yàn)橹苣┦菍儆趩T工的私人時(shí)間;而在中國，員工即便很不情愿，也會(huì)勉強(qiáng)去幫老板干點(diǎn)私活，因?yàn)槔习宀荒艿米铩?rdquo;

特納教授說，類似的問題在跨文化管理中比比皆是，因此，如何協(xié)調(diào)不同文化的特性顯得極為重要。
在《21種領(lǐng)導(dǎo)人：創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)者如何管理企業(yè)》中，特納教授曾以AMD公司在前東德芯片廠的管理為例，探討了一個(gè)精心設(shè)計(jì)的“超越國界的企業(yè)文化”的建立過程。在本次大師論壇上，特納教授又以中興通訊為案例進(jìn)行分析，從中總結(jié)出跨文化管理的三條具體措施：同化、規(guī)范與融合。

同化，是指通過溝通使外籍員工認(rèn)同公司的愿景，增強(qiáng)其主人翁意識(shí)和歸屬感以及對(duì)公司品牌的自豪感，增進(jìn)其對(duì)公司基本架構(gòu)和營運(yùn)情況的了解，幫助他們最大程度地融入公司的日常運(yùn)作。

規(guī)范，是要求企業(yè)制定清晰、完整、穩(wěn)定的公司政策和各種規(guī)范，并要求所有中外員工共同遵守，進(jìn)行規(guī)范化管理。

融合，則是要發(fā)揮中國企業(yè)人性化管理的獨(dú)特優(yōu)勢，在曉之以理的基礎(chǔ)上，再動(dòng)之以情，對(duì)外籍員工在工作、學(xué)習(xí)和生活等各方面加強(qiáng)人性化的關(guān)懷，幫助他們排除陌生感、孤獨(dú)感。

“眼下，真正走出國門的中國企業(yè)仍然為數(shù)不多，很多國家和地區(qū)對(duì)中國了解得不夠，很多外籍員工也是第一次來中國企業(yè)任職，肯定會(huì)對(duì)中國企業(yè)的文化和管理模式感到陌生，他們要適應(yīng)環(huán)境得有一個(gè)過程。”特納說。

互動(dòng)：跨文化管理五要素

特納教授演講后，明基全球副總裁洪宜幸提出了自己在跨文化管理上的看法：“在管理干部和培訓(xùn)員工時(shí)，一定要注意每一個(gè)環(huán)節(jié)，盡量避免引爆因文化差異埋下的‘地雷’。”他認(rèn)為實(shí)施跨文化管理要注意以下五點(diǎn)：

第一是避免偏見。外國員工對(duì)中國企業(yè)文化的評(píng)價(jià)也許褒貶不一，因此在確立企業(yè)文化時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該學(xué)會(huì)用中性詞來描述與文化相關(guān)的事物，盡力避免或消除文化偏見。文化沒有好與壞之分，只有適合與不適合之分。

第二是包容其他文化。一個(gè)跨國企業(yè)中，人們通常來自五湖四海，來自不同的文化背景，一個(gè)現(xiàn)代跨國經(jīng)營管理者必須學(xué)會(huì)包容相互不同甚至截然相反的各種文化。

第三是己所不欲、勿施于人。換位意識(shí)是文化管理者的必備素質(zhì)，同樣也是跨文化管理者的必備素質(zhì)。如果一位跨國企業(yè)的經(jīng)理人對(duì)自己所在的文化價(jià)值體系自視極高，堅(jiān)持以自我為中心而不顧及他人感受，必將導(dǎo)致不良后果。畢竟，相互尊重是跨文化管理最重要的基礎(chǔ)，也是解決一切文化沖突的前提。

第四是注意細(xì)節(jié)。對(duì)于管理者來說，了解其他文化，并有了包容的意識(shí)和尊重的態(tài)度還不夠，他還需要進(jìn)一步了解其他文化的具體細(xì)節(jié)，因?yàn)閷?duì)細(xì)節(jié)的處理能體現(xiàn)一個(gè)跨文化管理者的專業(yè)素養(yǎng)。

第五是在企業(yè)核心價(jià)值觀的基礎(chǔ)上建立一種雙贏的文化，達(dá)成一種平衡。這種價(jià)值觀必須具有開放性、兼容性、持久性等特點(diǎn)，把不同地區(qū)的不同文化加以融合，以適應(yīng)本地化管理的需求。