如何化解團隊內(nèi)部沖突？

       公司的部門經(jīng)理與下屬因為各自的方案爭執(zhí)不下，最終下屬被調(diào)離。這樣做合理嗎？下屬堅持己見有錯嗎？如果你是主管，你會選擇以何種方式來化解團隊內(nèi)部的沖突呢？先看這樣一個案例：

       最近，就職于某民營制藥公司的梁展遇到一點小麻煩，作為研發(fā)部的經(jīng)理，他有點不順心。

       先是某項歷時一年多的新藥研制項目遭遇技術(shù)難關(guān)，只好中途擱淺；緊接著他又獲知國內(nèi)另一家知名藥廠通過引進國外先進技術(shù)，已經(jīng)研制成功同樣品種的新藥，并通過了醫(yī)藥審批，產(chǎn)品即將上市。

       兩年前，梁展被這家企業(yè)的老板以高薪從內(nèi)地某省一家國有大型制藥企業(yè)技術(shù)科長的位置上挖來，為了充分體現(xiàn)對他的信任，老板將項目研發(fā)部的管理權(quán)、人事權(quán)甚至財務(wù)權(quán)一并交給了梁展，并委派了一名海歸碩士張忠協(xié)助其項目的研發(fā)。他沒有想到這個副手現(xiàn)在卻成了他的“敵人”。

       當(dāng)初在立項之前，梁展和張忠曾經(jīng)各自提出過一套方案，并且都堅持不肯讓步：張忠主張在引進國外現(xiàn)有的先進技術(shù)基礎(chǔ)上改進配方和生產(chǎn)工藝，這樣不僅見效快且技術(shù)風(fēng)險較小，但缺點是要支付一大筆技術(shù)轉(zhuǎn)讓費用；而梁展則主張自力更生，自主研發(fā)具有獨立知識產(chǎn)權(quán)的全套生產(chǎn)技術(shù)，這樣做的缺點是技術(shù)開發(fā)風(fēng)險較大。

       按公司規(guī)定，如果雙方都堅持堅持己見，那么就要將這兩個方案拿到項目研發(fā)部全體會議上進行討論，最后做出集體決策，以梁展多年的國企管理經(jīng)驗，如果正副職在業(yè)務(wù)上產(chǎn)生分歧，當(dāng)著下屬的面各執(zhí)一詞激烈討論，必然會不利于整個部門的團結(jié)，對領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威也是一大挑戰(zhàn)。

       實際上，梁展也缺乏足夠的信心說服張忠和整個部門的同事，于是他找到企業(yè)老板，使出全身解數(shù)甚至不惜以辭職相逼，最終迫使老板在方案提交之前將張忠調(diào)離了該部門，從而避免了一場“激烈沖突”。

       這是一個很奇怪的現(xiàn)象，團隊的管理者往往會對于沖突諱莫如深，他們會采取種種措施來避免團隊中的沖突，而無論這種沖突是良性還是惡性的。在習(xí)慣性思維當(dāng)中，人們往往將沖突與相互爭論、各執(zhí)己見、內(nèi)部分裂等聯(lián)系起來，甚至將沖突看作是企業(yè)管理失敗或即將崩潰的征兆，所以管理者應(yīng)當(dāng)盡量避免沖突。

       管理者們的擔(dān)憂不外乎三個方面：過于激烈的沖突往往會引發(fā)團隊內(nèi)部的分裂，帶來不和諧音符；在沖突中受打擊的一方不僅會傷及自尊，同時也會對成員的自信心造成很大的影響，不利于團隊整體工作效率保持和提升；還有一些管理者把沖突視為對領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的挑戰(zhàn)，在他們看來，在關(guān)鍵時刻果斷地拍板遠比喋喋不休的內(nèi)部討論更加明智。

       沖突具有兩面性——良性與破壞性。當(dāng)一味地回避沖突時，事實上沖突的良性就被人為地破壞了。而沖突的破壞性來向也將以一種乘數(shù)的將就影響著一個組織一個團隊的發(fā)展。要成為一個高效、統(tǒng)一的團隊，領(lǐng)導(dǎo)就必須學(xué)會在缺乏足夠的信息和統(tǒng)一意見的情況下及時做出決定，然而果斷的決策機制往往是以犧牲民主和不同意見為代價而獲得的。

       事實上，組織內(nèi)部所產(chǎn)生的不同觀念還會有第三種也是最壞的一種結(jié)果，即“消亡”，由于內(nèi)部溝通機制的不暢，員工的不同意見根本就沒有機會得到表達，而是被掩藏或壓制起來了，最終趨于平寂。那些表面上看起來“一團和氣”的組織最令人擔(dān)心。一方面，領(lǐng)導(dǎo)人還在為“團結(jié)和諧”的內(nèi)部氣氛而沾沾自喜，但另一方面，組織成員的漠不關(guān)心和精神懈怠卻隨處可見，這比沖突本身更可怕。

       對于管理者而言，如何避免被團隊內(nèi)部虛偽的和諧氣氛所誤導(dǎo)是最關(guān)鍵的也是最難做到的，采取種種措施努力引導(dǎo)和鼓勵適當(dāng)?shù)?、有建設(shè)性的良性沖突，但一定要避免這種沖突變成個人之間的沖突，甚至演化成破壞性沖突。

       對于團隊而言，如果缺乏有建設(shè)性的良性沖突，就無法有效地實施決策。只有當(dāng)團隊成員彼此之間熱烈地、直率地說出自己內(nèi)心的真實想法，實現(xiàn)信息的有效交互，團隊領(lǐng)導(dǎo)才能夠充分集中個體的智慧進行決策。將被掩蓋的問題和不同意見擺到桌面上來進行討論，最終制定出合理的決策，將沖突解決，否則隱患遲早有一天會被引燃，從而爆發(fā)更大的沖突。

       在一個公司或企業(yè)里，難免會發(fā)生下屬與上司的“沖突”。如果輕描淡寫地用強制力來處理，這就走向了另一個極端。也就意味著這種“沖突”本身有多么大的“危險”，對員工來說，是被辭退或者轉(zhuǎn)崗的可能。這是下屬不愿意看到的。上司的草率表現(xiàn)有三：

       首先是寬容不夠。“海納百川，所以成其大”，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的靠的就是容納精神，讓更多的智慧能夠碰撞出來，這樣才能成就領(lǐng)導(dǎo)的大智慧。其次是說服能力欠佳。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威不是強制性的附屬物，而是通過溝通與交流來實現(xiàn)的。一個將軍，如果他手下的士兵被送到軍事法庭的人越來越多，這意味著他的失職。好的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，如果不說服屬下去執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)者難免第一責(zé)任。第三是做事與做人應(yīng)另當(dāng)別論。沖突本身容易演變?yōu)槿伺c人之間的沖突。這是上司的直覺，如果不能理智地放在一個工作的環(huán)境下來處理。做事的矛盾就順理成章地就轉(zhuǎn)化成了做人的矛盾。這是公司管理中的大忌。因事廢人，是最無能的一種表現(xiàn)。