武橋重工：三次改制使老牌國企走出困境

隨著美國次貸危機引發(fā)的金融風暴籠罩著整個華爾街，蔓延到世界的各個角落，對世界經濟造成了嚴重的影響。在一片“狼來了”的驚呼聲中，近日在位于武漢市漢陽的武橋重工集團股份公司看到的卻是另一派欣欣向榮的景象：在剛剛完成公司整體搬遷的新廠區(qū)里，由武橋重工自主開發(fā)研制的擁有自主知識產權的國內第一臺900噸輪胎式運梁車正在進入總裝階段；為武漢—廣州的高速鐵路設計制造的重1.8萬噸的東平水道鋼結構橋梁正在緊張的制造中,雙排行車在空中穿梭往來，工人們在加班加點地忙碌著……在提前超額完成了2008年的生產和銷售目標后，這個企業(yè)的生產計劃已經排到了2009年的6月份。

    三次改制使老牌國企走出困境

    武橋重工的崛起源于連續(xù)進行的3次改制。

    擁有半個多世紀歷史的武橋重工進入2002年已經走到了破產的邊緣。從1997年到2002年連續(xù)6年，凈資產不到一個億的橋機廠（武橋重工集團股份公司的前身），每年平均虧損不低于1000萬元。

    “那是一段很抑郁的日子?！蔽錁蛑毓す煞萦邢薰径麻L、總經理黃雍回憶起當時的情形依然深有感觸。1997年，他從大橋局五公司調到陷入危局的橋機廠任副廠長，親眼目睹并親身參與了這個國企大廠在困局中的抗爭與突圍。

    正是在這種生死存亡的關鍵時刻，橋機廠人開始思考在改制中尋找企業(yè)的出路：2002年歲末，橋機廠第一次改制，由全民所有制國有企業(yè)，改制為國有控股80%、員工持股20%的有限責任公司。

    2005年，嘗到改制甜頭的橋機廠人繼續(xù)籌劃第二次改制，創(chuàng)立了中鐵武橋重工股份有限公司。和第一次的翻牌改制相比，這是一次更傷筋動骨的徹底改制，通過清資核產，量化國有資產，置換國企職工、集體企業(yè)職工身份，國有股減持為不足20%，企業(yè)員工普遍持股，經營管理團隊和技術骨干盡可能多持股。

    2007年，武橋重工進行第三次改制，從資本市場引進戰(zhàn)略投資者，進一步改善股權結構，實現股份多元化，按照上市公司要求規(guī)范股權管理，籌劃公司掛牌上市。

    五年跨三步，一改，再改，三改，一個瀕臨破產的老牌國企，終于走出困境，獲得新生，并且成功“變身”現代企業(yè)，走上了迅猛發(fā)展的快車道。

    黃雍對記者說：從“大橋局橋機廠”到“中鐵武橋重工”再到“武橋重工集團”，武橋重工人經歷了觀念轉變、身份轉換和體制變革的三大陣痛，但陣痛過后，迎來的是企業(yè)的新生，現在的局面是：堅冰已被打破，航道業(yè)已開通，企業(yè)發(fā)展的路會越走越寬廣。

    在變化中尋找生機

    從上世紀90年代到本世紀，國有企業(yè)改制一直是一個趨勢和潮流，但一些企業(yè)的改制往往停留在“翻牌改制”這一步，再深入的改制則很難堅持下去。是什么力量支撐武橋重機在5年里完成3次改制，而且一次比一次深入，一次比一次徹底？

    “人心思變，企業(yè)求變，在變化中尋找生機，這就是我們堅持改制的原動力。”黃雍一語道出了企業(yè)求生存、求發(fā)展的內在需求。

    談到進行第二次、第三次改制的初衷，黃雍表示，第一次的改制實際上是一次翻牌改制，即把國有大型企業(yè)的二級企業(yè)改制成國有企業(yè)控股的有限責任公司，雖然企業(yè)有了獨立法人地位，但因為大橋局持有改制后的“中鐵武橋重工有限責任公司”80%的股權，是絕對的控股方，改制后的企業(yè)自主權依然很有限，所以，需要一次更深入的改制。

    2005年，恰逢國家經貿委等8部委聯合下發(fā)“859號文件”，提倡大型國企實行主輔分離，輔業(yè)改制和股份制改造。武橋重工在大橋局的格局中正好屬于輔業(yè)，所以，公司就抓住這個機會，乘勢而上，提出搞第二次改制。

    “相比第一次的翻牌改制，這次改制是一場攻堅戰(zhàn)，要完成三個艱巨任務：一是要清產核資，量化國有資產，而且使國有股由原來的80%減持為不足20%；二是要置換掉國企職工、集體企業(yè)職工的身份，由員工變成股東；三是要動員經營管理人員、技術骨干多持股份，讓他們和企業(yè)榮辱與共，共同成長?！秉S雍表示。

    兩次改制成功后，企業(yè)的活力增強了，業(yè)績也越來越好，于是公司就有了第三次改制。“其實，這件事我們過去一直想做，但那個時候企業(yè)自己是‘破帽遮顏過鬧市’，自己還看不起自己呢，哪能指望別人來給你投資?！?

    家有梧桐樹，才招鳳凰來，第三次改制吸引了7家法人單位購買了公司40%的股權，不僅募集了7240萬元資金，更重要的促進了公司向現代企業(yè)邁進了一大步?！拔覀儼凑丈鲜泄镜倪\作模式，完成了對股份公司的進一步改造，一是逐步收購普通員工所持的股份，減少自然人股東數額，成立一家法人公司代表管理團隊和技術人員在股份公司的利益，按照上市公司要求規(guī)范股權管理，構建公司下屬的二級單位法人實體，搭建母子結構，創(chuàng)建集團式集約化管理模式，為掛牌上市鋪平了道路。”
 危機背后蘊含機遇

    “改制的目的是解放生產力。武橋重工的三次改制擴大了企業(yè)的經營自主權，提高了決策效率，增強了企業(yè)在市場上的競爭力?！秉S雍介紹，改制前，企業(yè)的很多決策都要等待上級公司批準，一些好方案或被束之高閣，或者批下來時，商機早就錯過，所謂“黃花菜都涼了”。改制后，公司的決策效率提高了，看準的事，只要對企業(yè)的發(fā)展有利，董事會很快可以定下來。

    “改制后的新體制、新機制與新技術匹配，為推動企業(yè)發(fā)展釋放了巨大的能量。”對于這幾年公司所取得的業(yè)績，黃雍如數家珍：這幾年，公司整合原來單一的橋梁工程機械研究所、起重機研究所、水工設備研究所、施工設備研究所、自動化控制研究所和工藝研究所，組建了實力強勁的技術設計研究中心，加大了對科技研發(fā)的投入，先后研制出了一批具有較高科技含量的橋梁施工設備，如投入武漢天興洲公鐵兩用長江大橋基礎施工的KTY—4000型動力頭鉆機、為上海東海大橋研制的“小天鵝”2500噸海運架梁起重船和具有世界領先水平的“天一號”3000噸海上運架梁起重船、為我國客運專線建設研發(fā)的900噸輪胎式運梁車等。這些新設備的研制成功和投入使用，在為我國橋梁建設作出新貢獻的同時，也增強了武橋重工的核心競爭力。

    改制還極大地調動了公司上下的創(chuàng)造熱情和勞動積極性。武橋重工黨委書記、副董事長陳維克介紹，武橋重工制定適合于改制企業(yè)的工資分配方案起步于2003年，這些年，每年都在根據改制的深入和企業(yè)發(fā)展的新形勢進行增補和調整。目前主要設置了8個大類的分配模式:即年薪制、協議工資、技術項目包干工資、提成工資、崗薪工資、計件工資、承包工資以及競業(yè)禁止工資和保密工資等。

    同時，改制后企業(yè)的增值渠道呈多元化發(fā)展。改制前，企業(yè)的收益模式比較單一，就是靠造設備，賣設備賺錢，改制后，公司在“一業(yè)為主”的前提下，還可以通過資產置換、資本運作等多種方式籌資融資，實現企業(yè)資產升值。

    “2006年是武橋重工改制步伐最大的一年，按照上市公司的要求，公司進一步優(yōu)化運營模式，搭建新型母子結構，組建了6家，規(guī)范了4家二級獨立法人公司。這個舉措既是為了公司上市的需要，更是為了公司長遠發(fā)展目標。作為國內橋梁設備和機械的領軍企業(yè)，我們的目標就是要打造一個能夠抵御市場風浪，既能協同作戰(zhàn)，又能單兵突擊的現代企業(yè)艦群?！秉S雍對武橋重工未來的發(fā)展前景充滿信心。

    危機背后意味著機遇，在這次危機中，優(yōu)秀的企業(yè)能夠快速抓住危機背后的機遇。武橋重工經過了3次脫胎換骨的改制和連續(xù)10年的科技創(chuàng)新與技術改造，企業(yè)體制更活，決策速度更快，控制風險的能力更大，產品的科技含量更高，品牌的競爭力更強。2008年，公司提前完成產值7.5億元，實現利潤5000萬元，和2007年同期比，分別增長了21%和5%。2009年，公司的目標是，完成產值10億元，實現利潤0.65億元。在全面實現企業(yè)跨越式發(fā)展的同時，努力為中國的橋梁裝備發(fā)展和橋梁建設水平的快速提升再立新功。