營銷宜從研銷結(jié)合做起

     在從事工程機(jī)械營銷咨詢的過程中，不斷有制造商朋友詢問做營銷從何開始？這是一個(gè)很有意思的問題，因?yàn)殛P(guān)心此問題答案者大多是那些主要依靠推銷或銷售手段進(jìn)行市場競爭的制造商。多年來，這些制造商們認(rèn)為，只有把產(chǎn)品賣出去才是硬道理，而營銷在他們眼中只是理論。
　　但是殘酷的市場現(xiàn)實(shí)是，產(chǎn)品賣出去后，企業(yè)卻沒有獲得足夠的利潤。沒有利潤的企業(yè)又談何競爭力？這就需要企業(yè)踏踏實(shí)實(shí)做營銷。挖掘機(jī)市場最能說明問題，占據(jù)大部分市場份額的外資品牌基本上保持市場規(guī)模和銷售利潤的同步增長，利用產(chǎn)品改型換代漲價(jià)已經(jīng)成為公開的秘密。即便如此，卻一再受到市場的追捧。為什么？因?yàn)橥赓Y企業(yè)是在做營銷，而本土制造商多在做銷售。
　　那么，本身就不擅長整體駕馭能力的本土制造商應(yīng)該從何處入手開展?fàn)I銷工作呢？筆者對工程機(jī)械制造商的建議是從研銷結(jié)合開始做起，這將是一條非常適合中國工程機(jī)械制造企業(yè)的發(fā)展途徑。
　　讓產(chǎn)品適應(yīng)用戶
　　所謂適應(yīng)用戶，就是主動滿足用戶的需求。但是，我們一定要區(qū)分需求和需要，用戶的需求是“快掙錢、多掙錢、少花錢”，追求的是投資回報(bào)，需要的是能夠幫助他們實(shí)現(xiàn)這一切的產(chǎn)品。如果，制造商提供的產(chǎn)品不能讓用戶相信能夠滿足自己的需求，那么，用戶需要的就是降低價(jià)格、降低付款條件等，這樣能夠減少投資成本或降低投資風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)上，我們很多本土品牌產(chǎn)品并不能真正滿足用戶的需求，那就只能滿足用戶需要了，銷量與利潤成反比就是一件再正常不過的事情了。
　　因此，制造商要重點(diǎn)研究用戶的需求，而不是需要！
　　筆者曾幫助山工策劃差異化營銷戰(zhàn)略，其核心是利用差異化產(chǎn)品滿足部分用戶的特殊需求，結(jié)果大獲成功。當(dāng)時(shí)，通過對細(xì)分市場的調(diào)研，開發(fā)出“裝煤王”、“巖石王”、“高卸王”等差異化產(chǎn)品，這些高價(jià)格產(chǎn)品不僅沒有被用戶冷落，反而極受歡迎，現(xiàn)在已經(jīng)成為全行業(yè)普遍使用的名稱。山工也因此成為本土裝載機(jī)高端品牌的代表之一，實(shí)現(xiàn)規(guī)模與利潤同步增長。
　　由此可見，對于能夠滿足自己需求的產(chǎn)品，用戶是不會吝嗇錢的。
　　其實(shí)，這樣的案例普遍存在于國內(nèi)各工程機(jī)械領(lǐng)域高端市場。同樣是裝載機(jī)產(chǎn)品，8噸以上級別的裝載機(jī)市場基本上被卡特彼勒、沃爾沃和小松等三個(gè)品牌壟斷，背后的原因正是產(chǎn)品能夠滿足用戶的需求，而價(jià)格顯然不是用戶最關(guān)心的問題。
　　當(dāng)然，工程機(jī)械營銷并不是要求制造商的產(chǎn)品能夠很好地適應(yīng)所有用戶，工況環(huán)境差異決定了不同用戶群的需求也是不一樣的。
　　將研發(fā)推向市場
　　濰柴的崛起可以說是整個(gè)中國制造業(yè)的典范。在工程機(jī)械領(lǐng)域，濰柴與上柴的位置之所以發(fā)生交替，就是因?yàn)闉H柴的斯太爾發(fā)動機(jī)更好地滿足了用戶的需求。更可貴的是，濰柴在取得領(lǐng)導(dǎo)地位之后，繼續(xù)通過不斷的產(chǎn)品改進(jìn)牢牢控制了市場，很多裝載機(jī)用戶在購買產(chǎn)品時(shí)都會首選配置濰柴斯太爾發(fā)動機(jī)的，哪怕是同一個(gè)品牌的產(chǎn)品也會如此。
　　分析濰柴的成功，研銷結(jié)合可以說是一大亮點(diǎn)。在濰柴，有一種“內(nèi)部市場化”模式，即技術(shù)部門的考核結(jié)果營銷部門說了算，營銷部門的考核市場說了算。每個(gè)月，營銷部門和技術(shù)部門都要在一起開例會，營銷部門要根據(jù)市場調(diào)研結(jié)果和用戶反饋信息列舉出濰柴產(chǎn)品的不足，而下一個(gè)月例會時(shí)，技術(shù)部門必須拿出研究方案，有選擇地立項(xiàng)，確定項(xiàng)目責(zé)任人，限期整改。這種銷售部門與研發(fā)部門之間的良性互動，有效提高了市場反應(yīng)速度，最大限度地滿足了用戶需求。盡管在很多制造商企業(yè)，也制定推行有關(guān)研銷結(jié)合的制度，但效果非常有限。原因就在于研發(fā)部門的業(yè)績考核并沒有與市場業(yè)績掛鉤，與銷售部門之間的結(jié)合也多是“兩張皮”，研發(fā)部門參與市場的程度很低，既存在研發(fā)人員缺乏積極性的問題，也不太可能創(chuàng)造好的市場業(yè)績。
　　因此，制造商開展?fàn)I銷工作并不是銷售部門一個(gè)部門的事情，而是整個(gè)企業(yè)的事情，研發(fā)部門是其中的重中之重。將研發(fā)推向市場，需要制造商從兩個(gè)方面進(jìn)行突破性革新：
　　一是按照營銷流程重新規(guī)劃研發(fā)部門的職能及相應(yīng)的績效考核方案，使研發(fā)部門的業(yè)績與市場業(yè)績保持一致。筆者可以大膽地講，在工程機(jī)械行業(yè)，產(chǎn)品銷量不好一定與產(chǎn)品有關(guān)系，而產(chǎn)品銷量好卻不一定與產(chǎn)品有關(guān)系。
　　二是建立產(chǎn)品創(chuàng)意部門，從研發(fā)部門抽調(diào)人員參與到銷售一線工作，主要職責(zé)是在市場一線收集用戶反饋信息，并甄別細(xì)分市場用戶需求，測算細(xì)分市場規(guī)模，為研發(fā)部門提供差異化產(chǎn)品或新產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念和設(shè)計(jì)要求。市場化的產(chǎn)品設(shè)計(jì)要求，不僅包括產(chǎn)品性能、配置等，還要有成本控制、維修便利等方面的考慮。
　　科學(xué)管理新品開發(fā)
　　記得前兩年參加工程機(jī)械企業(yè)市場論壇的時(shí)候，某知名外資企業(yè)市場部經(jīng)理在會上介紹了新產(chǎn)品上市策劃工作，其中有一個(gè)產(chǎn)品試銷環(huán)節(jié)，很多與會代表對此不以為然，覺得多此一舉。其實(shí)，在很多成功企業(yè)，特別是那些跨國企業(yè)，一個(gè)新產(chǎn)品從產(chǎn)品創(chuàng)意到產(chǎn)品上市都有一套嚴(yán)格的程序和管理制度，很少會盲目推出一個(gè)新產(chǎn)品。
　　嚴(yán)格的新產(chǎn)品管理流程肯定會降低新產(chǎn)品上市的效率，但能更好地保證新產(chǎn)品的成功率。
　　我們在分析本土制造商時(shí)，不難發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品成功率很低，產(chǎn)品更新?lián)Q代速度也慢，原因就在于很多企業(yè)“重結(jié)果、輕過程”。一個(gè)完整的新產(chǎn)品開發(fā)過程至少包括五個(gè)環(huán)節(jié)，即市場需求調(diào)研、新產(chǎn)品創(chuàng)意、新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、新產(chǎn)品試銷、新產(chǎn)品上市，而本土制造商的普遍做法是只有產(chǎn)品設(shè)計(jì)和新產(chǎn)品上市兩個(gè)環(huán)節(jié)，且在這兩個(gè)環(huán)節(jié)中，研發(fā)部門和銷售部門之間的互動交流少而差。
　　那么，如果制造商能夠建立一個(gè)完整的新產(chǎn)品開發(fā)流程，研發(fā)部門和銷售部門能夠在每一個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)良性互動，情形又將會是怎樣呢？筆者曾在2006年工程機(jī)械十大新聞暨TOP50發(fā)布會上以《讓你的產(chǎn)品會說話》為題進(jìn)行了一次演講，核心思想可以作為此問題的答案，如果產(chǎn)品是經(jīng)過研發(fā)部門和銷售部門相互配合、精心策劃后才推向市場的，銷售將是一個(gè)輕松而愉快的過程。
　　對工程機(jī)械制造商而言，開展?fàn)I銷工作的關(guān)鍵是研銷結(jié)合，結(jié)合點(diǎn)在于市場(用戶需求)。當(dāng)企業(yè)開始真正重視并著手解決這個(gè)問題的時(shí)候會發(fā)現(xiàn)，營銷其實(shí)很簡單。