代理商新區(qū)域經(jīng)理上任“五把火”

      工作交接應(yīng)該是新區(qū)域經(jīng)理最需要重視的一件事情。很多新區(qū)域經(jīng)理上任后開展工作總是一頭霧水、困難重重，最根本的原因就是工作交接沒有做好，說白了就是接下一筆糊涂帳！

     1.找上級了解分公司（或辦事處）存在的問題；

     原來的區(qū)域經(jīng)理被公司撤換，說明他在工作中肯定有較大、較多的問題。因此，新任區(qū)域經(jīng)理上任后一定要向自己的上級詳細了解分公司（或辦事處）存在的問題，通過上級對問題的介紹和分析，新區(qū)域經(jīng)理不僅能從中了解前任被撤換的原因，避免自己以后重蹈覆轍；還能從中準確掌握公司對區(qū)域市場的期望，也就是明確了自己下一步的工作方向。

      2.找相關(guān)部門了解分公司（或辦事處）久拖未決的問題；

     這里所說的“久拖未決”的問題，主要是指那些客戶應(yīng)該承擔責任卻拒絕承擔的問題。這些問題一般都是與錢有關(guān)，如客戶沒有按合同規(guī)定期限付款、客戶借口產(chǎn)品存在質(zhì)量問題拒絕支付余款或要求退換產(chǎn)品、客戶在故障產(chǎn)品修復(fù)后拒絕支付配件款或工時費等。之所以久拖未決，很重要的一個原因就是區(qū)域經(jīng)理害怕得罪客戶，在解決問題的過程中患得患失，態(tài)度不堅決，行動不果斷。

     3.在財務(wù)人員的配合下，與前任經(jīng)理辦理交接；

    很多代理商并不重視交接工作，對一些細節(jié)問題不愿意較真，差不多就行。這樣一來，對前任區(qū)域經(jīng)理來說比較輕松就卸下?lián)?，而新任區(qū)域經(jīng)理卻稀里糊涂背了一些本來不該自己背的債。因此，新區(qū)域經(jīng)理在與前任辦理工作交接的時候，一定要有財務(wù)人員在場，而且最好是分公司（或辦事處）的財務(wù)人員，或者是非常熟悉分公司（或辦事處）財務(wù)狀況的人。這樣做的好處很多，一是財務(wù)人員本身熟悉財務(wù)狀況，避免交接時遺漏；二是財務(wù)人員配合辦理交接，更加客觀公正。

    4.詳細了解遺留問題的來龍去脈，并收集相關(guān)憑據(jù)；

    遺留問題往往是時間比較久遠、解決難度比較大的問題，對于新任區(qū)域經(jīng)理是一個很大的挑戰(zhàn)。解決起來必須詳細調(diào)查了解事情的發(fā)展過程和重要細節(jié)，并且，要盡量收集與此相關(guān)的所有憑據(jù)，包括文件、報告、單據(jù)、票據(jù)等，甚至包括電子郵件、手機短信等，多一個憑據(jù)可能就能為解決問題多一點方便。

    5.查看歷史報表，分析重點問題。

    歷史報表往往是真實反映分公司（或辦事處）運營狀況的最好途徑之一。新任區(qū)域經(jīng)理在查看歷史報表的時候，除了重點分析前期通過上級和相關(guān)部門了解到的一些疑難問題之外，還需要分析分公司（或辦事處）的客戶分布、、產(chǎn)品保有、購買特點等。

    第二件事：觀察與走訪

    新區(qū)域經(jīng)理上任后，一定要牢記“少說多看”的原則。在全面了解和掌握情況之前，不要輕易說話，特別是結(jié)論性的語言。

    1.觀察分公司（或辦事處）員工的行為；

    觀察員工，主要是看員工的工作狀態(tài)是否飽滿、是否高效。如果員工存在無所事事、或裝著很忙，說明員工主觀上工作不努力或客觀上工作量不飽滿，同時，出現(xiàn)這兩種現(xiàn)象中的任何一種，都表明員工的工作主動性存在問題，分公司（或辦事處）的工作氛圍需要改進。

    2.拜訪用戶；

    分公司（或辦事處）的工作好壞在很大程度上都能從用戶反映中體現(xiàn)出來。例如，對于一些小的設(shè)備故障，用戶可以電話通知服務(wù)人員來維修，也完全可以自己解決；如果分公司（或辦事處）在客情關(guān)系方面做的比較到位，客戶一般不會因為這些小毛病找服務(wù)人員；反之，服務(wù)人員會為小毛病跑斷腿，分公司（或辦事處）的運營成本無形之中也會增加很多。

    3.拜訪同行；

    同行是競爭對手，但不是冤家。拜訪同行的目的有兩個，一是相互交流信息，二是聽聽同行對自己所在公司的看法和印象。有的區(qū)域經(jīng)理擔心拜訪同行可能會遭拒絕，其實，這個擔心是多余的，絕大多數(shù)同行都是愿意相互交流的；另外，如果以往雙方曾經(jīng)有過不愉快的經(jīng)歷，正好可以借此機會化解誤會或矛盾。畢竟，越來越多的人和企業(yè)都認識到，惡性競爭對誰都沒有好處。

    4.召集內(nèi)部會議，聽取員工的呼聲。

    基本上，召集內(nèi)部會議是新任區(qū)域經(jīng)理前期調(diào)研的最后一個步驟，也可以說是正式亮相的一個機會。對于此次會議的定位，新任區(qū)域經(jīng)理不要過于著急宣布“施政綱領(lǐng)”，而是要把會議開成一個“開誠不恭，暢所欲言”的集體討論會。一方面，進一步正面了解分公司（或辦事處）存在的問題，另一方面也借此機會消除員工對自己前期調(diào)研的猜測和疑慮，形成一個開放的工作氛圍。第三件事：抓住關(guān)鍵人物

    古今中外，歷朝歷代，都是一朝天子一朝臣。對此，我們不能狹義的理解為“拉幫結(jié)派”或“山頭主義”，而應(yīng)該理解為打造核心團隊，當然，前提是出發(fā)點必須是為維護企業(yè)利益。通過前期的調(diào)研工作，新任區(qū)域經(jīng)理對員工和代理商都有了一個基本的了解，這個時候應(yīng)該找出其中的關(guān)鍵人物，把他們納入核心團隊的主要人選。新任區(qū)域經(jīng)理要找的關(guān)鍵人物分為內(nèi)部關(guān)鍵人物和外部關(guān)鍵人物兩個部分：

    1.內(nèi)部關(guān)鍵人物

    所謂內(nèi)部關(guān)鍵人物是指分公司（或辦事處）員工中的意見領(lǐng)袖、最佳銷售業(yè)績者、財務(wù)人員、服務(wù)經(jīng)理、商務(wù)代表等，這些人員中除了能影響輿論和風氣的人，就是負責重要工作的人，都是新任區(qū)域經(jīng)理今后工作中需要依賴的對象。

    2.外部關(guān)鍵人物

    所謂外部關(guān)鍵人物主要指的是重點代理商、大客戶和標桿客戶，他們是中環(huán)和客戶的代表。重點代理商在推行公司銷售服務(wù)政策和支撐銷售業(yè)績方面可以發(fā)揮重要影響，大客戶和標桿客戶在引導當?shù)乜蛻糍徺I選擇方面能夠充當“活廣告”的作用。

    第四件事：調(diào)整隊伍

    其實，調(diào)整隊伍是新任區(qū)域經(jīng)理上任后的“三把火”。不過，筆者主張調(diào)整的幅度不應(yīng)過大，否則，容易引發(fā)劇烈震蕩，正所謂是“欲速則不達”。當然，如果原有隊伍已經(jīng)非常糟糕，那就不必顧慮太多，而要速戰(zhàn)速決。

    1.找出你的左右手；

    對于工程機械代理商的分公司（或辦事處）來講，最重要的工作就是銷售和服務(wù)。因此，區(qū)域經(jīng)理的左右手一般都是指銷售經(jīng)理和服務(wù)經(jīng)理。

    2.調(diào)整制度，訂立規(guī)矩；

    制度是管人的，更是為工作目標服務(wù)的。新任區(qū)域經(jīng)理應(yīng)該根據(jù)前期調(diào)研分析，大膽調(diào)整相關(guān)管理制度，但要遵守兩條原則：一是不能與公司制度沖突，二是要有很強的可執(zhí)行性。

    3.調(diào)整績效考核方法；

    筆者倡導區(qū)域經(jīng)理擁有對下屬的主要考核權(quán)力，也就是說區(qū)域經(jīng)理在很大程度上能夠決定下屬的工作績效和相應(yīng)收入。當然，考核標準的并不是隨意制定的，需要公司的同意；考核標準也不是暗箱操作，而是公開透明的?？冃Э己朔椒ǖ恼{(diào)整實際上是區(qū)域經(jīng)理經(jīng)營策略的具體體現(xiàn)。

    4.合理分工并授權(quán)；

    從實際操作層面來看，分工的合理性應(yīng)該體現(xiàn)在細節(jié)上，盡量少留模糊概念，減少一線人員因為分工模糊而出現(xiàn)的相互推諉、縮手縮腳、重復(fù)勞動等低效率現(xiàn)象；與分工比較起來，授權(quán)更是區(qū)域經(jīng)理的普遍弱項。筆者對授權(quán)的理解是，授權(quán)就是授予下屬擔負其職責、完成其任務(wù)所需要的權(quán)力，當然，授權(quán)范圍最高不能超出區(qū)域經(jīng)理自身所有的權(quán)力。

    5.培訓。

    筆者在這里講的“培訓”并不是技術(shù)或技巧培訓，而是有關(guān)新策略、新制度、新流程、新政策的培訓，讓所有下屬員工學習、熟悉區(qū)域經(jīng)理的施政綱領(lǐng)，是一場真正的洗腦運動。

    第五件事：按規(guī)矩開展日常工作

    定策略、立規(guī)矩并不很難，難在有效執(zhí)行。很多區(qū)域經(jīng)理在做完前面幾件事情之后，執(zhí)行一段時間之后發(fā)現(xiàn)效果不如預(yù)期，原因就在于區(qū)域經(jīng)理自身不能堅決執(zhí)行，甚至自己都不能遵守自己制定的制度和政策。

    1.說到做到；

    區(qū)域經(jīng)理就是區(qū)域市場的總負責人，自己所說的每一句話都是要負責任的，要付諸實踐的。

    2.以身作則；

    盡管有些較大規(guī)模代理商的分公司在人數(shù)上超過很多小規(guī)模代理商的全公司人數(shù)，但是，區(qū)域經(jīng)理也不能總在幕后指揮，必須身先士卒。因為，中國工程機械市場還不是一個成熟市場，不斷進攻是市場的主旋律。