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下載手機APP我們在走訪市場的過程中,發(fā)現(xiàn)一些成功的日化店在人力資源管理方面已經(jīng)做了些初步的嘗試，并有了各類解決的方案，現(xiàn)在匯總?cè)缦鹿I(yè)者參考:
一、如何讓新老員工融合與協(xié)調(diào)?
在日化店，新員工和老員工很難融為一體，是日化店普遍存在的問題，在新員工入職前，由于店內(nèi)品牌過多，在培訓(xùn)方法上沒有過多技巧的情況下，新員工很難掌握和熟悉店內(nèi)的業(yè)務(wù)流程和眾多產(chǎn)品的認知情況，并且店內(nèi)相對封閉，在這一區(qū)域客流量有限的情況下，新員工的業(yè)績就造成了對老員工利益的威脅，使老員工對新員工有抵觸情緒，不愿幫帶新員工，形成了尖銳的矛盾，造成人員管理上的很多問題。福州跳蚤屋化妝品連鎖在這個問題上，解決方法如下：
1、以店內(nèi)的老員工介紹或親自招募新員工，再由老員工親自帶領(lǐng)新員工，把帶新員工的情況的好壞作為業(yè)績進行獎勵；
2、把新員工創(chuàng)造業(yè)績的一部分作為帶領(lǐng)老員工的業(yè)績提成，老員工帶新員工帶的越好，提成越多。
通過這些方法就可以造成新員工有歸屬感和認同度，不會掉頭就走，另一方面，也使老員工用心去帶，甘心去帶。這種解決問題的方式，是非常有效的，使團隊具有很強的凝聚力，便于出業(yè)績。但隨著時間的推移，就會造成店內(nèi)的小山頭的問題，而目前這種情況解決之道，將會有更好的辦法來解決，它需要領(lǐng)導(dǎo)者有更高明的管理手段和管理技巧。
二、如何穩(wěn)定店內(nèi)的業(yè)務(wù)骨干?
一些優(yōu)秀的店面，如潮州顏妝化妝品連鎖，他們在這個問題上的解決之道如下：
1、首先在薪資上進行改革，把基本底薪與服務(wù)年限掛鉤、把業(yè)績提成與年終獎掛鉤。這樣調(diào)整，可以最大限度地留住老員工，把熟悉管理和業(yè)務(wù)的骨干人員留下來。這樣做，對保持公司整體運轉(zhuǎn)的可持續(xù)性發(fā)揮巨大的作用。
2、對于大部分的未婚員工，在她們結(jié)婚生子期間，可以以停薪留職方式，并且在自己家庭穩(wěn)定下來，再入職后，她的薪資和停職前一樣，而不是以新員工對待。這些措施，使潮州顏妝化妝品連鎖機構(gòu)具有自己獨特的經(jīng)營之處。
3、由于整體的薪資具有不平衡性，會對新員工的工作心態(tài)造成一定的影響，使他們的主動性受挫，從而間接影響了工作效率。而像合肥的美潔化妝品連鎖機構(gòu)，他們實行了組長問責(zé)制，即店內(nèi)的組長對業(yè)績負責(zé)，所有員工的招募、培訓(xùn)、管理、業(yè)績考核等，由組長承擔(dān)相應(yīng)地責(zé)任，而不是業(yè)主是店內(nèi)唯一責(zé)任人。等組長對一切操作流程掌握后，員工穩(wěn)定性就會較強，就成為公司一個穩(wěn)定的贏利點。這是合肥的美潔化妝品連鎖機構(gòu)探索到適合自己的專營店運作模式，適合不適合其他店，還要看各自的實際情況。
三、如何找到并留住適合的店長?
對于這樣的問題，一些門店也曾以合作型的方式在本行業(yè)里尋找行業(yè)精英，來做連鎖，在資金上，總部出大頭，合作人出小頭，來讓他們作為合作型店長進行發(fā)展。但這種方式在具體細節(jié)上也存在很多的矛盾，有時甚至難以調(diào)和。但有的專營店采取了不同的管理模式，如福州跳蚤屋化妝品連鎖，當(dāng)?shù)陜?nèi)的員工在為本公司服務(wù)五年或八年，對店內(nèi)的一切操作流程掌握后，就可以入股或由公司扶植直接開店，把此店作為公司的一部分，它就成為一個很好的贏利點。這是福州跳蚤屋化妝品連鎖探索到適合自己的專營店運作模式。
以上的人事組織與管理，具有它的實用性，也有它的弊端和不完善的地方，但從長計議，我們可以換一種角度來突破日化店人力資源管理的瓶頸，從品類管理、與廠家伙伴合作的根本面來解決在終端產(chǎn)品推銷的難度，形成終端店面銷售的拉動力，日化店人力資源管理上不全依賴導(dǎo)購員的素質(zhì)與技能，提升店面硬件組合，幫助形成簡單直接的人力資源產(chǎn)生最大銷售效益：
一、從品類管理的角度降低人為因素的干擾，因為好的產(chǎn)品會說話，銷售人員減少了推銷的難度，從而間接減少了人力成本。
日化專營店在品類管理的選擇上有如下方法：
我們從品類管理的角度入手，進行思路上的變通，來降低人為因素地干擾，把專營店的單一利潤導(dǎo)向，升級為利潤和顧客滿意并重的雙導(dǎo)向品類管理，就是說店主不能一味追求利潤，不考慮其他因素。在進貨時，必須考慮到品牌與利潤空間之間的關(guān)系，即考慮到品牌的知名度、利潤空間、又考慮顧客對產(chǎn)品質(zhì)量的滿意度等問題，如果沒有現(xiàn)實的利潤，企業(yè)就無法生存；如果沒有顧客的滿意，企業(yè)未來無法發(fā)展。
專營店拿到的某些品牌知名度低，利潤空間卻很高，但實際的銷售量卻很低；而知名品牌的產(chǎn)品，銷售量大，但利潤空間卻很低，有的甚至無錢可賺，出現(xiàn)了品牌知名度與利潤之間的相互矛盾。怎樣解決這種矛盾呢？解決這種矛盾還得從品牌的選擇上進行著手分析：對于一家專營店來說，必須選擇的品牌有兩種，一種是客源品牌，它是化妝品的主流，具有很高的美譽度和知名度，但折扣高，不賺錢，如玉蘭油、歐萊雅、資生堂等。一種是二三線品牌，知名度低，利潤高，銷售難度大，銷量有限，但如果店家所選擇的二三線品牌存在著成長可能性，那么在品牌成長的過程中必然存在著利空與銷量并存的階段，從而為店家?guī)碡S厚的利潤。然而如何選擇二三線品牌？如何判斷其品牌發(fā)展的可能是令店家相當(dāng)頭痛的問題。對該問題的理解有幾點供大家討論：1、企業(yè)的綜合實力。2、產(chǎn)品是否擁有產(chǎn)品力，產(chǎn)品力這一概念不僅僅泛指質(zhì)量，更重要的是產(chǎn)品是否有差異，是否補缺，產(chǎn)品本身是否擁有其獨到的賣點及使用功效。怎樣選擇有成長性的品牌呢？首先這種品牌必須具有產(chǎn)品力，就是它的品質(zhì)和其獨到的賣點，好的產(chǎn)品，能有人人相傳的口碑和較高的顧客滿意度，從而降低產(chǎn)品的推廣的難度。如嬌蘭的益膚霜，在祛痘上效果顯著，迅速被消費者認同，所以以這樣的產(chǎn)品為突破口，帶動其他產(chǎn)品的銷售，以點帶面，以深度帶廣度，從而帶動品牌成長。其次，代理商的誠信、實力及服務(wù)理念及企業(yè)對品牌有沒有明晰地發(fā)展規(guī)劃等因素也是業(yè)主所要考慮的。
當(dāng)我們清晰地了解到，店內(nèi)的品牌結(jié)構(gòu)必須由客源品牌及利潤品牌相互搭配組成后，我們在品牌結(jié)構(gòu)比例上如何操作，我們在銷售比例上又該如何控制呢？在該層面廣西惠之林有獨到經(jīng)營思路，并在經(jīng)過數(shù)年激烈競爭的市場中保持了驚人的發(fā)展速度，我們總結(jié)其操作成功點有以下幾個層面供大家探討：
1、客源品牌與利潤品牌比例為7：3，甚至更高，這樣做，可以確保門店自身的號召力，從而確保各門店的客流量，同時在門店擴張中，人力培訓(xùn)難度大大降低，新店容易成功。
2、更進一步地控制主推利潤品牌數(shù)量，并與廠家長期深度配合，將主推利潤品牌打造為區(qū)域名牌。
3、在業(yè)績考評及銷售控制上確保門店收益。雖然利潤品牌所占比例為30%以下，然而利潤品牌的銷量卻超過50%，其中主推重點利潤品牌僅占10%～15%，其銷量所占比例卻超過30%。
二、從伙伴關(guān)系的處理上，與廠家及代理商同舟共濟，共謀發(fā)展，借助伙伴的力量來拉動店面的銷售拉力，間接降低人力成本，省力省人。
作為一家專營店，與代理商或廠家進行合作，那么合作方式都是相同的嗎？肯定不同，因為我們要對其進行篩選，根據(jù)品牌對門店的貢獻率的不同，給予區(qū)分對待。如沃爾瑪，他們把供應(yīng)商分為：全球戰(zhàn)略伙伴、區(qū)域戰(zhàn)略伙伴、重要貿(mào)易伙伴、重要生意伙伴、普通生意伙伴五種形式。對于戰(zhàn)略伙伴，他們開放相應(yīng)的空間，提供相應(yīng)的服務(wù)，令這些伙伴清晰地了解沃爾瑪?shù)纳庖鈭D、發(fā)展規(guī)劃等，從而使兩者之間合作更加至善至美。第一，作為專營店的業(yè)主，重點利潤品牌的廠家或代理商是我們的區(qū)域市場戰(zhàn)略合作伙伴，那么我們給其提供相應(yīng)的空間，進一步加強深度合作，與其定期作中短期的生意回顧，進行數(shù)字統(tǒng)計、分析和總結(jié)。第二，作中短期的生意規(guī)劃，讓我們的戰(zhàn)略伙伴在了解我們下一階段的經(jīng)營動態(tài)及經(jīng)營調(diào)整，并提供相應(yīng)地操作空間和操作便利，從而使我們的<
