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下載手機(jī)APP 風(fēng)暴漩渦中的制造業(yè)
2008年的冬天格外寒冷。
隨著席卷全球的金融危機(jī)不斷升級并開始向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)蔓延，中國經(jīng)濟(jì)也面臨著改革開發(fā)以來最為嚴(yán)峻的考驗：房地產(chǎn)行業(yè)急劇降溫，出口企業(yè)大量倒閉，又連鎖帶動產(chǎn)業(yè)鏈下游的設(shè)備制造行業(yè)和鋼鐵行業(yè)、煤炭行業(yè)、電力行業(yè)、石化化工、建材行業(yè)等基礎(chǔ)性行業(yè)效益大幅下滑。
2008年10月30日，中國鋼鐵工業(yè)協(xié)會發(fā)布的最新數(shù)據(jù)表明：三季度整個中國鋼鐵行業(yè)比上半年的盈利水平下降了近四成，部分企業(yè)已經(jīng)虧損。而四季度受全球金融危機(jī)的影響，鋼鐵行業(yè)的虧損面還將擴(kuò)大。
2008年，水泥行業(yè)前八個月盈利能力持續(xù)提升，但四季度卻出現(xiàn)了旺季不旺、價格不漲反跌的局面，同時上市公司第三季度毛利率同比、環(huán)比都出現(xiàn)明顯下降。
有色金屬協(xié)會統(tǒng)計數(shù)字顯示：2008年前三季度國內(nèi)10家鋁業(yè)上市公司累計實現(xiàn)主營業(yè)利潤116.61億元，同比下降40.63％；累計實現(xiàn)歸屬于母公司的凈利潤44.61億元，同比下降59.88％。其中三季度單季10家鋁業(yè)上市公司僅實現(xiàn)主營業(yè)利潤為26.82億元，實現(xiàn)凈利潤僅為5.40億元，10家上市公司中有8家企業(yè)的凈利潤少于1億元，2家已出現(xiàn)虧損。由于10月份后國內(nèi)鋁價再度大幅下跌，四季度國內(nèi)鋁業(yè)上市公司將陷入全面虧損狀態(tài)。
化工行業(yè)在這次全球性金融危機(jī)的風(fēng)暴中也未能幸免。從8月開始，國際化工原材料價格寬幅震蕩，令企業(yè)措手不及。短短1個多月的時間里，國內(nèi)濃硝酸市場主流價格由4100～4200元/噸的歷史高點，陡然降落至1700～1800元/噸，月落幅度高達(dá)42.86%；硫酸的價格則由2400元/噸直線下降至10月初的400元/噸，月落幅度竟達(dá)166.7%。
中國石化工業(yè)協(xié)會提供的數(shù)據(jù)顯示：目前醇醚企業(yè)開工率只有60%，小甲醇企業(yè)和依靠外購甲醇生產(chǎn)二甲醚的企業(yè)已經(jīng)停產(chǎn)，山東、山西等地化肥企業(yè)大面積停產(chǎn)，全國磷復(fù)肥企業(yè)開工率僅為40%；氯堿企業(yè)開工率僅為40%左右；其他化工子行業(yè)的開工率也普遍在70%以下。更糟糕的是，國際化工產(chǎn)品價格已有企穩(wěn)跡象，而中國卻一路狂跌。
甚至以前一直效益很好的火電也出現(xiàn)了虧損。數(shù)據(jù)顯示：由于2008年以來國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢發(fā)生重大變化，發(fā)電企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營受到了全所未有的挑戰(zhàn)和嚴(yán)峻考驗，均出現(xiàn)集團(tuán)性虧損，火電企業(yè)虧損面達(dá)90%，為歷史最困難時期，各集團(tuán)因巨虧而財務(wù)狀況迅速惡化。
經(jīng)濟(jì)危機(jī)不可怕
在中國人的傳統(tǒng)觀念中，8是一個最吉祥的數(shù)字。不過，在經(jīng)濟(jì)界人士看來，8卻好象是一個魔咒。在過去的二十年里，中國經(jīng)濟(jì)逢8必有一次大蕭條：1988、1998、2008，無一不得到應(yīng)驗。
歷史證明：經(jīng)濟(jì)危機(jī)總是呈現(xiàn)顯周期性的，它不是理論推導(dǎo)出來的，而是實際顯現(xiàn)出來的，其過程表現(xiàn)為“危機(jī)——蕭條——復(fù)蘇——繁榮——危機(jī)”的周而復(fù)始地循環(huán)，就像一年有春夏秋冬四季一樣，是客觀存在的一種自然規(guī)律。
經(jīng)濟(jì)危機(jī)并不可怕，可怕的是對危機(jī)沒有準(zhǔn)備和應(yīng)對措施。正如股神巴菲特的一句名言所講：“只有當(dāng)潮水退去時，我們才能發(fā)現(xiàn)到底是誰在裸泳”。
在企業(yè)家中，冬天這個概念提得最多的當(dāng)屬華為總裁任正非。從2000開始，他就喊出“華為的冬天到了”，這一喊就是8年。到今天，華為的銷售額已經(jīng)突破1100億，成為全球通訊設(shè)備行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。
中國有句古話：一陰一陽謂之道?！拔！焙汀皺C(jī)”是矛盾的兩個方面，即對立又統(tǒng)一。“?！敝杏小皺C(jī)”，“機(jī)”中有“?！?。成功的企業(yè)家恰恰是那些有著很強(qiáng)危機(jī)感，而又能發(fā)揮主觀能動性化危為機(jī)的人。
冬天里的營銷應(yīng)該怎樣做？
冬天到了，應(yīng)該如何從營銷的角度思考生存與發(fā)展，是我們每一位營銷管理者必須做的功課。通過研究百年來來數(shù)次經(jīng)濟(jì)危機(jī)的發(fā)展過程，回顧那些活下來的和那些已經(jīng)倒下的企業(yè)的興衰榮辱，我們歸納出冬季營銷的三條法則。
法則一：現(xiàn)金流導(dǎo)向
現(xiàn)金流是企業(yè)的生命線，更是冬天里一件足以御寒的棉襖。
在經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展時，我們希望公司能夠擁有更大的市場占有率和更多的銷售額，因為這時的市場銀行往往大舉發(fā)放貸款，貨幣流動性過剩，銷售額基本上全部能夠以現(xiàn)金的方式實現(xiàn)。
而在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時期，貨幣都被滯留在投資之中，或者變成了鋼筋和混凝土，或者變成了商品庫存，造成貨幣供應(yīng)稀缺，客戶支付能力不足，三角債由此成為必然。很多中小企業(yè)正被三角債活活拖死的。
這時，對營銷管理者來講最關(guān)鍵的事情就是把銷售政策調(diào)整為現(xiàn)金流導(dǎo)向，引導(dǎo)銷售人員、客戶和渠道代理用現(xiàn)金說話。
對內(nèi)部銷售人員，要調(diào)整銷售政策?？己酥笜?biāo)不再是原來銷售額和市場占有率，而應(yīng)該變成回款金額和回款率。
對渠道代理商，要調(diào)整渠道政策和價格政策：一要根據(jù)代理商的實際支付能力調(diào)整信用額度，降低應(yīng)收款風(fēng)險；二要提高現(xiàn)款進(jìn)貨的價格折扣力度，鼓勵現(xiàn)金買斷。
對大客戶，要進(jìn)行信用管理，嚴(yán)格根據(jù)信用等級確定授信額度，將欠款的風(fēng)險降至最低。對經(jīng)評估確認(rèn)支付能力不符合標(biāo)準(zhǔn)的客戶堅決不做。
法則二：營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
和很多跨國企業(yè)的營銷老總談到經(jīng)濟(jì)危機(jī)時，他們中的大多數(shù)認(rèn)為危機(jī)中的機(jī)會更多一些，因為這個時期很多對手可能出現(xiàn)經(jīng)營困難，而他們正可以借機(jī)占領(lǐng)市場，甚至大舉并購。
事實正是如此。很多國內(nèi)企業(yè)的管理者沒有營銷戰(zhàn)略的概念，他們的成功很大程度上是建立在行業(yè)客戶關(guān)系的長期積累和單一經(jīng)營模式之上，既缺乏產(chǎn)品創(chuàng)新的能力，又缺乏開拓新市場和營銷模式創(chuàng)新的能力，所以一旦企業(yè)所依賴的行業(yè)低靡或者原有營銷模式不能適應(yīng)市場變化的時候，就只能等死。
達(dá)爾文的進(jìn)化論告訴我們：優(yōu)勝劣汰，物競天擇是不可改變的自然規(guī)律，經(jīng)營企業(yè)一樣要隨環(huán)境變化而進(jìn)行進(jìn)化和調(diào)整。所以在企業(yè)經(jīng)營的過程中，進(jìn)行營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成為那些成功企業(yè)的一種必然選擇。
我們注意到，很多百年企業(yè)轉(zhuǎn)型到今天已經(jīng)看不到原來賴以起家的業(yè)務(wù)的痕跡了。比如諾基亞原來是一家造紙企業(yè)，通用電氣（GE）曾經(jīng)生產(chǎn)電視機(jī)、燈泡家用電器，而IBM曾經(jīng)生產(chǎn)過復(fù)印機(jī)。
企業(yè)進(jìn)行營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的最終目的就是通過市場研究、市場細(xì)分、目標(biāo)市場定位、SWOT分析和制定營銷組合策略等一系列科學(xué)的手段，使企業(yè)能夠在外界環(huán)境發(fā)生巨變的時候能夠重新找到自己生存和發(fā)展的新空間?？梢哉f，營銷戰(zhàn)略的規(guī)劃與執(zhí)行能力是企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展甚至成就百年基業(yè)所必需具備的、最重要的能力。
法則三：精細(xì)化營銷管理
一直以來，大部分國內(nèi)企業(yè)在營銷管理方面都是粗放型的。銷售人員流動性高、銷售費(fèi)用失控、老銷售員帶走客戶、銷售組織成長緩慢、重銷售輕市場等現(xiàn)象已經(jīng)成為一種普遍現(xiàn)象，大家早就見怪不怪了。
在市場好的時候，到處都是項目，到處都是需求，這些問題還不至于影響到企業(yè)盈利，但在市場不好的時候，這些問題就會集中暴露出來，甚至危及企業(yè)的生存。
營銷既是一門藝術(shù)，也是一門科學(xué)，營銷需要科學(xué)而全面的精細(xì)化管理。精細(xì)化營銷管理是一種全方位管理，它在戰(zhàn)略層面強(qiáng)調(diào)科學(xué)性和藝術(shù)性的完美結(jié)合，而在執(zhí)行層面強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化和可復(fù)制。
舉一個例子，很多企業(yè)的管理者都面臨銷售人員短缺的問題，不斷招聘，又不斷流失，周而復(fù)始。調(diào)查顯示：流失一名銷售人員所造成的實際損失（包括公司品牌形象受損）是其薪金的4倍。
銷售人員流失的問題還引發(fā)了一系列其他的問題，比如市場競爭力減弱、銷售費(fèi)用上升、老銷售員要挾公司、組織發(fā)展緩慢等等。
究其原因，是這些公司在銷售招聘流程、銷售人員選拔標(biāo)準(zhǔn)、銷售人員培訓(xùn)體系建設(shè)、銷售后備干部培養(yǎng)等方面毫無意識，管人力資源的人不懂得銷售管理，而銷售主管又不懂得人力資源。第一步招聘環(huán)節(jié)就沒能招到合適的人，后續(xù)的事情就根本無從談起了。
我們認(rèn)為：營銷方面所反映出來的問題往往不是營銷本身的問題?，F(xiàn)代的營銷管理科學(xué)一直強(qiáng)調(diào)把營銷學(xué)、管理學(xué)、人力資源管理、項目管理等多個學(xué)科的知識融為一體，只有研究這些學(xué)科交叉的邊緣，才能真正找到解決問題的方法。
《史記·酈生陸賈列傳》上有一句話非常值得我們深思：“居馬上得之，寧可以馬上治之乎？”，意思是說：你可以騎在馬上得天下，難道可以騎在馬上治天下嗎？
經(jīng)濟(jì)危機(jī)固然會造成企業(yè)銷售業(yè)績的下滑，但也會留給管理者們更多發(fā)現(xiàn)問題、尋找思路的空間。希望那些身經(jīng)百戰(zhàn)的營銷管理者們能夠認(rèn)真反思以往營銷管理中的失誤和不成熟之處，逐步放棄粗放的管理行為，做一個既能馬上得天下，又能廟堂治天下的帥才。
2008年的冬天格外寒冷。
隨著席卷全球的金融危機(jī)不斷升級并開始向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)蔓延，中國經(jīng)濟(jì)也面臨著改革開發(fā)以來最為嚴(yán)峻的考驗：房地產(chǎn)行業(yè)急劇降溫，出口企業(yè)大量倒閉，又連鎖帶動產(chǎn)業(yè)鏈下游的設(shè)備制造行業(yè)和鋼鐵行業(yè)、煤炭行業(yè)、電力行業(yè)、石化化工、建材行業(yè)等基礎(chǔ)性行業(yè)效益大幅下滑。
2008年10月30日，中國鋼鐵工業(yè)協(xié)會發(fā)布的最新數(shù)據(jù)表明：三季度整個中國鋼鐵行業(yè)比上半年的盈利水平下降了近四成，部分企業(yè)已經(jīng)虧損。而四季度受全球金融危機(jī)的影響，鋼鐵行業(yè)的虧損面還將擴(kuò)大。
2008年，水泥行業(yè)前八個月盈利能力持續(xù)提升，但四季度卻出現(xiàn)了旺季不旺、價格不漲反跌的局面，同時上市公司第三季度毛利率同比、環(huán)比都出現(xiàn)明顯下降。
有色金屬協(xié)會統(tǒng)計數(shù)字顯示：2008年前三季度國內(nèi)10家鋁業(yè)上市公司累計實現(xiàn)主營業(yè)利潤116.61億元，同比下降40.63％；累計實現(xiàn)歸屬于母公司的凈利潤44.61億元，同比下降59.88％。其中三季度單季10家鋁業(yè)上市公司僅實現(xiàn)主營業(yè)利潤為26.82億元，實現(xiàn)凈利潤僅為5.40億元，10家上市公司中有8家企業(yè)的凈利潤少于1億元，2家已出現(xiàn)虧損。由于10月份后國內(nèi)鋁價再度大幅下跌，四季度國內(nèi)鋁業(yè)上市公司將陷入全面虧損狀態(tài)。
化工行業(yè)在這次全球性金融危機(jī)的風(fēng)暴中也未能幸免。從8月開始，國際化工原材料價格寬幅震蕩，令企業(yè)措手不及。短短1個多月的時間里，國內(nèi)濃硝酸市場主流價格由4100～4200元/噸的歷史高點，陡然降落至1700～1800元/噸，月落幅度高達(dá)42.86%；硫酸的價格則由2400元/噸直線下降至10月初的400元/噸，月落幅度竟達(dá)166.7%。
中國石化工業(yè)協(xié)會提供的數(shù)據(jù)顯示：目前醇醚企業(yè)開工率只有60%，小甲醇企業(yè)和依靠外購甲醇生產(chǎn)二甲醚的企業(yè)已經(jīng)停產(chǎn)，山東、山西等地化肥企業(yè)大面積停產(chǎn)，全國磷復(fù)肥企業(yè)開工率僅為40%；氯堿企業(yè)開工率僅為40%左右；其他化工子行業(yè)的開工率也普遍在70%以下。更糟糕的是，國際化工產(chǎn)品價格已有企穩(wěn)跡象，而中國卻一路狂跌。
甚至以前一直效益很好的火電也出現(xiàn)了虧損。數(shù)據(jù)顯示：由于2008年以來國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢發(fā)生重大變化，發(fā)電企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營受到了全所未有的挑戰(zhàn)和嚴(yán)峻考驗，均出現(xiàn)集團(tuán)性虧損，火電企業(yè)虧損面達(dá)90%，為歷史最困難時期，各集團(tuán)因巨虧而財務(wù)狀況迅速惡化。
經(jīng)濟(jì)危機(jī)不可怕
在中國人的傳統(tǒng)觀念中，8是一個最吉祥的數(shù)字。不過，在經(jīng)濟(jì)界人士看來，8卻好象是一個魔咒。在過去的二十年里，中國經(jīng)濟(jì)逢8必有一次大蕭條：1988、1998、2008，無一不得到應(yīng)驗。
歷史證明：經(jīng)濟(jì)危機(jī)總是呈現(xiàn)顯周期性的，它不是理論推導(dǎo)出來的，而是實際顯現(xiàn)出來的，其過程表現(xiàn)為“危機(jī)——蕭條——復(fù)蘇——繁榮——危機(jī)”的周而復(fù)始地循環(huán)，就像一年有春夏秋冬四季一樣，是客觀存在的一種自然規(guī)律。
經(jīng)濟(jì)危機(jī)并不可怕，可怕的是對危機(jī)沒有準(zhǔn)備和應(yīng)對措施。正如股神巴菲特的一句名言所講：“只有當(dāng)潮水退去時，我們才能發(fā)現(xiàn)到底是誰在裸泳”。
在企業(yè)家中，冬天這個概念提得最多的當(dāng)屬華為總裁任正非。從2000開始，他就喊出“華為的冬天到了”，這一喊就是8年。到今天，華為的銷售額已經(jīng)突破1100億，成為全球通訊設(shè)備行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。
中國有句古話：一陰一陽謂之道?！拔！焙汀皺C(jī)”是矛盾的兩個方面，即對立又統(tǒng)一。“?！敝杏小皺C(jī)”，“機(jī)”中有“?！?。成功的企業(yè)家恰恰是那些有著很強(qiáng)危機(jī)感，而又能發(fā)揮主觀能動性化危為機(jī)的人。
冬天里的營銷應(yīng)該怎樣做？
冬天到了，應(yīng)該如何從營銷的角度思考生存與發(fā)展，是我們每一位營銷管理者必須做的功課。通過研究百年來來數(shù)次經(jīng)濟(jì)危機(jī)的發(fā)展過程，回顧那些活下來的和那些已經(jīng)倒下的企業(yè)的興衰榮辱，我們歸納出冬季營銷的三條法則。
法則一：現(xiàn)金流導(dǎo)向
現(xiàn)金流是企業(yè)的生命線，更是冬天里一件足以御寒的棉襖。
在經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展時，我們希望公司能夠擁有更大的市場占有率和更多的銷售額，因為這時的市場銀行往往大舉發(fā)放貸款，貨幣流動性過剩，銷售額基本上全部能夠以現(xiàn)金的方式實現(xiàn)。
而在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時期，貨幣都被滯留在投資之中，或者變成了鋼筋和混凝土，或者變成了商品庫存，造成貨幣供應(yīng)稀缺，客戶支付能力不足，三角債由此成為必然。很多中小企業(yè)正被三角債活活拖死的。
這時，對營銷管理者來講最關(guān)鍵的事情就是把銷售政策調(diào)整為現(xiàn)金流導(dǎo)向，引導(dǎo)銷售人員、客戶和渠道代理用現(xiàn)金說話。
對內(nèi)部銷售人員，要調(diào)整銷售政策?？己酥笜?biāo)不再是原來銷售額和市場占有率，而應(yīng)該變成回款金額和回款率。
對渠道代理商，要調(diào)整渠道政策和價格政策：一要根據(jù)代理商的實際支付能力調(diào)整信用額度，降低應(yīng)收款風(fēng)險；二要提高現(xiàn)款進(jìn)貨的價格折扣力度，鼓勵現(xiàn)金買斷。
對大客戶，要進(jìn)行信用管理，嚴(yán)格根據(jù)信用等級確定授信額度，將欠款的風(fēng)險降至最低。對經(jīng)評估確認(rèn)支付能力不符合標(biāo)準(zhǔn)的客戶堅決不做。
法則二：營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
和很多跨國企業(yè)的營銷老總談到經(jīng)濟(jì)危機(jī)時，他們中的大多數(shù)認(rèn)為危機(jī)中的機(jī)會更多一些，因為這個時期很多對手可能出現(xiàn)經(jīng)營困難，而他們正可以借機(jī)占領(lǐng)市場，甚至大舉并購。
事實正是如此。很多國內(nèi)企業(yè)的管理者沒有營銷戰(zhàn)略的概念，他們的成功很大程度上是建立在行業(yè)客戶關(guān)系的長期積累和單一經(jīng)營模式之上，既缺乏產(chǎn)品創(chuàng)新的能力，又缺乏開拓新市場和營銷模式創(chuàng)新的能力，所以一旦企業(yè)所依賴的行業(yè)低靡或者原有營銷模式不能適應(yīng)市場變化的時候，就只能等死。
達(dá)爾文的進(jìn)化論告訴我們：優(yōu)勝劣汰，物競天擇是不可改變的自然規(guī)律，經(jīng)營企業(yè)一樣要隨環(huán)境變化而進(jìn)行進(jìn)化和調(diào)整。所以在企業(yè)經(jīng)營的過程中，進(jìn)行營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成為那些成功企業(yè)的一種必然選擇。
我們注意到，很多百年企業(yè)轉(zhuǎn)型到今天已經(jīng)看不到原來賴以起家的業(yè)務(wù)的痕跡了。比如諾基亞原來是一家造紙企業(yè)，通用電氣（GE）曾經(jīng)生產(chǎn)電視機(jī)、燈泡家用電器，而IBM曾經(jīng)生產(chǎn)過復(fù)印機(jī)。
企業(yè)進(jìn)行營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的最終目的就是通過市場研究、市場細(xì)分、目標(biāo)市場定位、SWOT分析和制定營銷組合策略等一系列科學(xué)的手段，使企業(yè)能夠在外界環(huán)境發(fā)生巨變的時候能夠重新找到自己生存和發(fā)展的新空間?？梢哉f，營銷戰(zhàn)略的規(guī)劃與執(zhí)行能力是企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展甚至成就百年基業(yè)所必需具備的、最重要的能力。
法則三：精細(xì)化營銷管理
一直以來，大部分國內(nèi)企業(yè)在營銷管理方面都是粗放型的。銷售人員流動性高、銷售費(fèi)用失控、老銷售員帶走客戶、銷售組織成長緩慢、重銷售輕市場等現(xiàn)象已經(jīng)成為一種普遍現(xiàn)象，大家早就見怪不怪了。
在市場好的時候，到處都是項目，到處都是需求，這些問題還不至于影響到企業(yè)盈利，但在市場不好的時候，這些問題就會集中暴露出來，甚至危及企業(yè)的生存。
營銷既是一門藝術(shù)，也是一門科學(xué)，營銷需要科學(xué)而全面的精細(xì)化管理。精細(xì)化營銷管理是一種全方位管理，它在戰(zhàn)略層面強(qiáng)調(diào)科學(xué)性和藝術(shù)性的完美結(jié)合，而在執(zhí)行層面強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化和可復(fù)制。
舉一個例子，很多企業(yè)的管理者都面臨銷售人員短缺的問題，不斷招聘，又不斷流失，周而復(fù)始。調(diào)查顯示：流失一名銷售人員所造成的實際損失（包括公司品牌形象受損）是其薪金的4倍。
銷售人員流失的問題還引發(fā)了一系列其他的問題，比如市場競爭力減弱、銷售費(fèi)用上升、老銷售員要挾公司、組織發(fā)展緩慢等等。
究其原因，是這些公司在銷售招聘流程、銷售人員選拔標(biāo)準(zhǔn)、銷售人員培訓(xùn)體系建設(shè)、銷售后備干部培養(yǎng)等方面毫無意識，管人力資源的人不懂得銷售管理，而銷售主管又不懂得人力資源。第一步招聘環(huán)節(jié)就沒能招到合適的人，后續(xù)的事情就根本無從談起了。
我們認(rèn)為：營銷方面所反映出來的問題往往不是營銷本身的問題?，F(xiàn)代的營銷管理科學(xué)一直強(qiáng)調(diào)把營銷學(xué)、管理學(xué)、人力資源管理、項目管理等多個學(xué)科的知識融為一體，只有研究這些學(xué)科交叉的邊緣，才能真正找到解決問題的方法。
《史記·酈生陸賈列傳》上有一句話非常值得我們深思：“居馬上得之，寧可以馬上治之乎？”，意思是說：你可以騎在馬上得天下，難道可以騎在馬上治天下嗎？
經(jīng)濟(jì)危機(jī)固然會造成企業(yè)銷售業(yè)績的下滑，但也會留給管理者們更多發(fā)現(xiàn)問題、尋找思路的空間。希望那些身經(jīng)百戰(zhàn)的營銷管理者們能夠認(rèn)真反思以往營銷管理中的失誤和不成熟之處，逐步放棄粗放的管理行為，做一個既能馬上得天下，又能廟堂治天下的帥才。
